CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS FUTUROS

Os estudos de cenários têm sido crescentemente utilizados na área de planejamento estratégico, tanto de grandes empresas quanto de governos, por oferecer um referencial de futuros alternativos em face dos quais decisões serão tomadas. À medida que aumentam as incertezas em quase todas as áreas de conhecimento, cresce também a necessidade de análise e reflexão sobre as perspectivas futuras da realidade em que se vive e diante da qual se planeja. As técnicas de cenários vêm conquistando rapidamente o cotidiano dos planejadores e dos decisores do mundo contemporâneo, apesar da percepção de que o futuro é algo incerto e indeterminado.

A empresa é a soma de suas escolhas ao longo do tempo, realizadas, ou não, com base em opções identificadas, avaliadas, selecionadas, implantadas, controladas e ajustadas. A administração estratégica busca dar maior racionalidade ao processo de escolhas relacionado aos alinhamentos entre a empresa e seus ambientes (Wrigtht, 2000).

O processo da administração estratégica é contínuo e dinâmico, “uma vez que a estratégia planejada seja implementada, frequentemente irá requerer modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais modificam-se” (Wright, 2000). Em função dessas possíveis modificações, ajustes quase sempre são necessários. As simulações sobre cenários possíveis tornam-se importantes na medida em que podem minimizar a quantidade importância dos ajustes.

A partir das simulações realizadas, as estratégias pretendidas são formuladas e implementadas, podendo ocorrer mudanças na estratégia formulada, ou sofrerem ajustes durante sua execução dando origem, no processo final, a estratégia realizada (o que a administração implementa de fato) (Wright, 2000).

Para Mintzberg (2006) a estratégia pode ser moldada, sendo diferente do que foi planejado. Segundo o autor “moldar evoca habilidade, dedicação, perfeição por meio do domínio dos detalhes”, deve-se concentrar menos no pensamento e na razão, mas sim no envolvimento com a estratégia, “um sentimento de intimidade e harmonia com os materiais disponíveis, desenvolvido através de longa experiência e comprometimento”. Por fim, Mintzberg acrescenta que a formulação e a implementação da estratégia fazem parte de um processo fluido de aprendizado pelo qual as estratégias criativas se desenvolvem.

A previsão do ambiente é uma ferramenta que auxilia no êxito do planejamento estratégico, mediante a adequada avaliação do ambiente interno e externo. Existem várias técnicas de previsão (Wright, 2000):

  • Análise por séries temporais: é o esforço em examinar os efeitos de tendências selecionadas;
  • Previsão por julgamento: a organização utiliza fontes de informação qualitativa sobre tendências futuras;
  • Cenários múltiplos;
  • Técnica Delphi: usada para, em determinados casos, prever o futuro.

Este estudo tem como escopo a análise de métodos de construção de cenários múltiplos. Ao longo da pesquisa, serão apresentados métodos propostos por cinco autores.

Conceituação de Cenários

Na busca de definições sobre o conceito de cenários, seguem as visões de alguns autores. Para Ringland (2006) o planejamento de cenários é uma parte do planejamento estratégico que combina ferramentas e tecnologias para administrar as incertezas do futuro, são modelos para antecipar, o que o autor chama de vida real (2006). Para Schoemaker (1995) o planejamento por cenários é um método estruturado (disciplinado) para imaginar futuros possíveis. Dentre as diversas metodologias para se pensar o futuro, o planejamento por cenários se destaca pela habilidade de capturar uma grande gama de possibilidades, com alto grau de riqueza nos detalhes (Schoemaker, 1995). Na concepção de Porter (1996), um cenário é uma visão internamente consistente da estrutura futura de um setor. É baseado num conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial.

Identificam-se algumas coincidências nas visões dos autores com relação a cenários: criam visões estruturadas de situações futuras; falam de incertezas e de como trabalhá-las em situações futuras possíveis.

O método de cenários é importante instrumento do processo de tomada de decisões. O uso de cenários faz com que a organização pense de forma sistemática e estratégica sobre a variedade de potenciais resultados, sem a influência de seus próprios vieses, opiniões e preconceitos (Turner, 2008). O planejamento por cenários permite que a organização reflita e ensaie diversos futuros possíveis, e evita o comodismo ou receio de mudar uma situação presente favorável (Turner, 2008). Mc Master (1997) aponta que os cenários permitem conjeturar sobre possíveis situações futuras para que a empresa se adapte a fenômenos emergentes, adequando-se aos eventos na medida em que um dos cenários identificados se concretize, sem a necessidade de uma preparação cara e super-detalhada.

Schwartz – Lógica Intuitiva

Para o autor o cenário é uma base para conversões estratégicas que levam à aprendizagem organizacional constante com relação a decisões-chaves e prioridades. Deve-se escolher de três a cinco futuros mais representativos e fazer com que a organização reflita sobre os mesmos (Schwartz, 2000). O objetivo da criação de cenários não é uma fotografia precisa do amanhã, mas fornecer subsídios para tomar decisões estratégicas mais acertadas e abrangentes.
A metodologia proposta por Schwartz para elaboração de cenários é composta por oito etapas (1996):

  1. Identificação da questão central: define-se a questão estratégica que ocasionou a construção de cenários alternativos.
  2. Forças chave no ambiente local: deve-se identificar e listar as principais forças do ambiente local, que influenciam no sucesso ou fracasso da questão central.
  3. Forças Motrizes no macroambiente: devem-se identificar as forças motrizes do macroambiente que influenciam na evolução da questão central. Essa é a etapa mais intensa do processo de construção de cenários, fazendo-se necessário realizar pesquisas que abranjam mercados, novas tecnologias, fatores política, forças econômicas, entre outras.
  4. Ranquear por importância e incerteza: ranquear as forças motrizes e fatores-chave de acordo com dois critérios: o grau de importância para o sucesso da questão central e o grau de incerteza que permeia esses fatores e tendências. O objetivo é identificar os dois ou três fatores ou tendências que se mostram mais importantes e mais incertos.
  5. Seleção das lógicas dos cenários: após listar por importância e incerteza os fatores-chave e as forças motrizes, passa-se a etapa da seleção das lógicas dos cenários. Etapa esta parte da análise do comportamento das variáveis ranqueadas, posicionando-as nos eixos ao longo dos quais os cenários serão desenhados. A determinação dos eixos é a etapa principal do processo de construção de cenário. O ideal é terminar o processo com apenas alguns cenários, cujas diferenças ocasionaram diferentes decisões a serem tomadas pelos estrategistas.
  6. Descrição dos cenários: neste momento detalham-se as lógicas de cenários previamente definidos. Para tanto, deve-se revisar a lista de fatores e tendências principais (etapa 2 e 3). Segundo o autor os cenários devem ser explicados de forma narrativa e apresentando detalhadamente a evolução durante o horizonte preestabelecido de tempo.
  7. Implicações: após a descrição dos cenários em detalhes, faz-se necessário voltar à questão principal, para então, verificar, em cada cenário, as possíveis implicações de cada decisão, as oportunidades existentes bem como as vulnerabilidades da organização. Desse modo, deve-se imaginar qual impacto teria uma decisão em todos os cenários descritos e se a estratégia poderia ser adaptada caso o cenário desejado não acontecesse.
  8. Seleção de indicadores e sinalizadores principais: selecionar indicadores e sinalizadores que possibilitem um monitoramento contínuo. Ao escolher tais indicadores de forma cuidadosa a organização poderá obter um salto competitivo e se apropriar de forma correta desse monitoramento, tendo mais informações de como o futuro poderá afetar a estratégia organizacional e as decisões na indústria. Podendo se posicionar da melhor forma frente ao mercado.

A análise de futuro é componente importante de um processo de gestão estratégica dinâmico. A discussão de cenários futuros pode aprimorar a tomada de decisão organizacional e alinhar a estratégia presente de uma organização segundo as opções vislumbradas. A possibilidade de se trabalhar com visões de futuro e de delimitar as incertezas prepara a empresa hoje para eventos futuros sem análises e trabalhos demasiadamente caros e longos.

Diversos métodos de elaboração de cenários são aplicados e discutidos. Neste artigo cinco dos métodos e autores mais discutidos neste campo são apreciados. Todas as metodologias possuem grandes fases críticas semelhantes, com especial ênfase para cada uma, conforme o autor selecionado. Enquanto Godet (2008) baseia seu método em análises quantitativas via software, Shoemaker (1995) considera análises qualitativas via matrizes quadradas e Schwartz (1988) recomenda a hierarquização dos elementos por importância e incerteza. Já Porter (1996) e Ghemawat (2007) sustentam e delimitam seus métodos pela análise do setor onde a organização está inserida.

Entende-se que todas as metodologias estudadas trazem sua contribuição para a administração estratégica e qualquer método aplicado proporcionará o apoio necessário à organização que o aplicou. Conclui-se que não cabe ao estudo apontar qual o melhor método, cada um possui características que os diferem e que servem como opções para melhor se ajustar ao perfil da organização e/ou equipe responsável pela aplicação dos conceitos de estudos de cenários futuros.

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